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李寧 為什么

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摘要:李寧 為什么
一個狂飆突進時代的冷酷和生動,在一連串大喜大悲后,李寧再次驗證了單純依靠跑馬圈地、渠道擴張就能帶來高增長的美好年代正在逝去。而它為之所付出的代價,在某種意義上,或許并非是無益的

曾經依靠“一飛沖天”而出盡風頭的李寧公司正面臨著戰略轉型陣痛。1年前,李寧重塑品牌,換LOGO形象,把沿用近十年的口號“一切皆有可能”改成“make the change”。公司的目的很明確——從傳統的渠道驅動模式往品牌驅動模式轉型。從李寧公司本意來看,這是一次深思熟慮后推出的品牌重塑計劃,也是中國體育用品行業發展至瓶頸期之大勢所趨。然而在中國市場上率領改變,必定會付出一定代價——從業績下滑、高層更迭,到消費者和銷售渠道的困惑,再到今天的庫存積壓,這些略顯無情的連鎖反應可能超乎了一家尚處于成長期的中國企業、也超出了很多旁觀者之想象。

這不由讓人發問,李寧,為什么?

經銷商很受傷

這家從成立起,就被賦予了太多民族精神和期望的運動產品制造零售商總部位于北京的一個郊區,在2002年至2009年之間,公司營收增加了9倍,每股收益增長了10倍。然而,到去年1月李寧在耐克的大本營——俄勒岡州波特蘭市開設第一家美國零售店時,這種早期發展定式弊端則開始顯現無疑。

在整體行業“如火如荼”的敦促下,幾年時間內李寧打造了中國最大的運動品牌銷售網絡,擁有7915家零售店鋪。但值得推敲的是,其中只有582家由李寧公司直接管理,其余的店鋪中有60%由約2000家缺乏經驗的零售商運營,其中大部分分銷商規模都比較小,平均經營2家店,超過1700個分銷商僅經營1間店——“小而散”的分銷隊伍背后,意味著參差不齊的管理能力。

如果說以前李寧還可以在這種以粗獷式渠道增長,向經銷商渠道壓貨的方式獲得高利潤的擴張快感中暫時遺忘隱患,但今年,它必須直面問題。2011年國產品牌整體業績的下滑似乎在預示著,運用開店來帶動整個市場的時代已經過去,他們要面臨的是如何提高單店盈利能力。

而對于李寧,從2010年的財報對比可知,在終端的單店收入上,安踏已經和李寧接近。不過,從單店的經銷商毛利率來比較,安踏早已超過中國動向和李寧。

這就帶來一個問題,因為李寧、中國動向以一線城市,以店中店居多,這些地方鋪面租金等開銷,大于二、三線城市、街面店為主的安踏、匹克等。如果李寧的經銷商本身毛利就比不上安踏、匹克,再考慮租金、人力等成本,凈利潤則相差更遠。這也是為何在國內體育用品行業一片哀鴻的當下,李寧格外突出的原因。

李寧只能有2個選擇。

一個是提高經銷商的折扣率,但其后果是自己的毛利率就要降低——為了保持高毛利率,李寧要做的只有提高產品單價。

二是提高單店收入,這涉及到渠道的整合、品牌的匹配,也是李寧2010年的整體渠道改革的根本原因。

出發點是好的,不過,在實行中卻遇到了瓶頸,在李寧渠道政策推行之后,出現了大魚吃小魚現象,也就是李寧鼓勵大分銷商吞并小分銷商,小經銷商的銷售因此受到影響。同時,受品牌重塑的影響,產品價格同時提高,而提升品牌價值再轉移到單品零售價格本來應該是一個時間較長的過程,李寧似乎過于急進。

由此來看,經銷商手中本來就有一些存貨,短期內,零售價格提升,而銷售渠道又面臨調整,因此常規的出貨量就會受到影響,庫存也就產生了。更為致命的是,李寧大部分的分銷商都不愿意通過降價來清空過季存貨。繼而留給新款高價產品的空間很少,本應該陳列在終端的期貨分別存放在分銷商和品牌商的倉庫里,出現貨品倒灌現象,如此惡性循環,李寧公司CEO張志勇也承認一段時間內李寧將會過得特別艱難,未來二到三年都將是轉型期。

這也是李寧當前遇到困境的原因?,F在想來,李寧的轉型其實也有被逼的原因。經銷商無法生存,李寧就沒有發展,這是必然的??梢哉f,整個改革的大方向是正確的,但有“一刀切”的弊端。

不過,又一個問題是,據資料顯示,李寧經銷商折扣率為57%左右,安踏、匹克經銷商折扣率則分別是42%、38%,經銷商折扣率最高的李寧,為什么凈利潤率卻比安踏、匹克差?

2010年中國主要運動品牌部分財務數據

李寧

中國動向

安踏

匹克

銷售收入

947852.7

426200

740830.9

424900

經銷成本

2511175

118684

行政開支

618280

29062.6

雇員開支

7.50%

4.60%

8.90%

65933.9501

廣告費用

15.10%

9.30%

13.60%

研發費用

2.60%

2.30%

3.20%

合計

25.20%

25.70%

238858.8804

190393.5413

稅率

25%

20.30%

16.10%

經營利潤率

16.30%

40.90%

23.40%

凈利潤率

11.70%

34.30%

20.90%

(以下無特殊說明,貨幣單位均為千人民幣)數據來源各公司財報

“輕公司”的弊病

有一組數字似乎更能說明問題:2010年財報中顯示,李寧、中國動向、安踏、匹克的毛利率分別是47.3%、59.7%、42.8%和38%,而毛利率一方面反映公司的制造成本,一方面考慮公司的定價策略和經銷商折扣。從其他方面的數據綜合來看,李寧單品的制造成本最高,甚至高過中國動向。一分價錢一分貨當然是一種解釋,另外一種更合理的解釋是公司控制成本的能力。這方面,安踏、匹克有自己的制造工廠,相對來講,制造成本控制最好。換而言之,如果李寧制造成本控制能力提升的話,毛利率自然就會提高。

而在經銷成本上,李寧和安踏費用差別的主要體現在,一是廣告費用上李寧比安踏高出2個百分點;另外一個區別是雇員開支,單純從數據看,這方面安踏好像更龐大一點。但是實際上安踏的雇員開支包括工廠人員,簡單的計算,類似李寧的營銷和行政部門的人員費用率只有2%,這方面比李寧要少5個百分點。

由此可以看出,被視為“中國的耐克”的李寧公司,和它的模仿對象一樣,在廣告營銷費用,人員儲備方面比較下血本。

重營銷輕制造這種“輕資產”模式似乎并不陌生,放眼望去,與其他行業一般謹小慎微、步步為營的戰術不同,體育用品行業似乎先天的基因里就注定了其先“造勢”后“聚氣”的發展道路,如草莽般,大開大闔。

想象一下行業整體的價值鏈,OME產品代工商、品牌商、分銷零售商所共同創造的價值等于消費者的出價意愿,而作為整個價值鏈里的價值創造者,品牌商通過產品設計、品牌建設、消費者溝通等方式提升消費者的出價意愿。因此占絕對主導地位的品牌商,更主要的工作就是通過將品牌與運動精神聯系起來,相當于把產品從使用的層次提升到情感的層次,而這也正是體育運動品牌差異化的最重要的一步。與此同時,品牌商的能力越強,對下游牽制力也就越大。

因此也就不難解釋,為什么耐克、阿迪達斯等行業巨頭耗費巨資來拍攝各種廣告,宣傳其品牌口號,簽約體育明星,贊助體育賽事,鉆研新技術,而將產品生產外包,其目的都是在最大價值的提升運動員的表現之余,期望產品和運動員的卓越表現產生聯系,令產品不再只是一件實物,而是配合營銷手段,聯系一系列振奮人心的運動精神。正是深諳此道,耐克公司聘請了不少退役運動員,在中國特殊的體育舉國體制下,這樣做有助于同政府部門建立良好關系,亦能以專業眼光發掘到未來之星。而剛剛治愈奧運后遺癥的阿迪達斯也在采取類似方法,依靠市場部自身人脈來打通中國省級甚至縣級體育局關系,以產品贊助的形式,讓那些潛在的明星運動員穿上自己品牌的衣服。

同樣,李寧公司早期的成功也緣于此。

李寧公司的產品通過創辦人李寧的輝煌體育成就和出色的營銷手段迅速成為中國第一大本土體育品牌。但與阿迪耐克等巨頭不同,早期的迅速發展掩蓋了李寧公司內部的很多問題,當時的李寧與其說是一個品牌公司,不如說是一個產品公司。在整個大浪淘沙過后的今天來看,這方面的付出,并沒有給李寧帶來完美的品牌溢價以及終端銷售額的體現,過去的幾年,中國市場還是價格敏感性的市場,李寧這種大勢磅礴式的營銷推廣戰略針對一些市場潛能巨大的領域確實有很多借鑒的地方。不過,在市場進入平穩期、企業完成原始累計之后,依然采用這種造勢聚氣的方式,則大有值得商榷的地方了。李寧在模仿超越市場領導者時,太過于關注領導者“現在的模式”,而忽略了領導者的成長路徑與階段。

輕資產模式的弊端,讓李寧失去了部分制造環節的利潤,并且導致存貨管理、存貨周轉率方面落后于自建制造工廠的安踏等晉江板塊。與李寧不同,安踏并沒有一味地模仿耐克與阿迪達斯的輕資產模式,而是走起了全產業鏈覆蓋的模式,這種模式初期看上去會很笨,但假以時日,效果終會顯現出來,如今安踏在渠道把控上較李寧更為細致。從另一個角度看,耐克與阿迪達斯之前的模式也是縱向一體化的全產業鏈覆蓋模式。輕資產并不是其成長初期的發展模式,是在其國際化、產業鏈管理、品牌號召力達到一定程度之后的選擇,而這種發展模式也是有戰略短板的。

而如今對比下李寧的經銷商壓力最大正是這個原因。

壁壘

但并不是說,已將輕資產模式運用游刃有余的國際巨頭就不存在這類問題。早在2006到2007年,阿迪達斯就經歷過這種高速增長,年增速為15%以上。但在2008年,由于發現單店增長不佳,時任全球CEO的柏文康開始反思是否應當重質而非量,從而放緩擴張速度。此后的糟糕狀況無需過多贅述,斥巨資贊助2008北京奧運會的阿迪達斯原本期待市場的再度爆發,卻未料到緊接而來的經濟危機毀壞了美妙期許。2008年后,所有的體育用品制造商都被龐大的庫存壓得喘不過氣來,事實上,縱觀阿迪達斯中國區這兩年面對危機所做的調整,其實只有兩件事:收縮和降價。這全部和對渠道及經銷商的調整有關。

阿迪達斯高級銷售副總裁博濟勇(Philippe Bocquillon)介紹,“首先,調整經銷商隊伍,允許一些失去合作熱情的經銷商退出阿迪達斯體系,并耐心幫助他們辦理繁瑣的退出手續。其次,幫助愿意和阿迪達斯繼續合作的經銷商渡過難關?!睘榇?,阿迪達斯最終改變了主品牌不降價、不打折的策略,允許部分地區經銷商開折扣店以消化庫存。甚至在一些城市允許他們把折扣店開到離旗艦店幾百米的地方。在北京,促銷活動一直做到了通州區一些地鐵沿線的住宅小區里?!?010年下半年,我們還制定了一個戰略決策,為了把庫存水平降到一個更為健康和穩定的水準之上,采取了一個‘庫存以舊換新’的方式,可以讓我們的渠道伙伴把他們舊的庫存拿到我們這里換新的庫存?!?

值得注意的是,在依賴分銷渠道這一點,阿迪達斯大中華區與李寧無異。正因此,即使全球總部一再強調自營門店的重要性,阿迪達斯中國區也上下一致,閉口不提“提高自營門店比例”,而是強調兩者要協同發展。

阿迪達斯并非不知道“過分依賴”分銷渠道的模式有風險。但這種風險并非簡單的“休克療法”可以化解。增加渠道類型是一種解決之道。阿迪達斯于2010年8月授權淘寶開啟網上商城,就是一種豐富渠道的方式?!案诵牡膯栴}是,如何培養渠道的忠誠度和對渠道的真實控制力?!?

如今看來,阿迪達斯在此危機中所展現的零售管理能力,給過于急進的李寧結結實實地上了一課。在產業鏈管理、品牌號召力達到一定程度之后,當阿迪達斯走向輕資產模式之時,其實無形中已經為后來者設置了模式壁壘,這個壁壘就是支撐品牌的體育資源、媒體資源以及多年累積起來的應對危機和渠道的掌控能力,當幾大國際品牌掌控全球體育資源與廣告資源時,后來者想單純通過模仿上述途徑實現超越,是不可能的。

李寧的復蘇

關注李寧,其實就在關注一個問題,李寧什么時候復蘇?

和匹克、中國動向等其他國內運動品牌商所遇到的增長停滯不同,李寧的遭遇更具有代表性。對于擅長效仿行業領導者模式的中國企業來說,目前李寧的困境,就像中國家電企業早期崛起一樣,幾乎任何人都可以從事制造或生意,但是品牌需要天才、信譽、創造和毅力。要想擺脫困境,企業要從品牌的核心的價值的提升方面或者是產業鏈的整合方面,去重新考慮如何謀求下一步的發展。

在李寧CEO張志勇看來,李寧的短期策略非常清晰,第一要加大清貨通路的建設,盡快去庫存;二是圍繞經銷商和分銷商下降3個批發折扣點;三是加強品牌創意的轉換,下一階段品牌性廣告的推出將是在倫敦奧運會。

目前,李寧已經開出191家工廠店,專門消化存貨?!艾F在來看,工廠店運轉效果較好,平均每店的月流水達到40萬元,高于李寧折扣店和品牌店的每月流水額,未來工廠店的數目將增加到240家左右?!睆堉居抡f,預計到明年下半年,存貨將基本消化完畢,李寧將嘗試找到恢復增長的合適途徑?!肮疽院蟮闹匦臅旁诹闶坌识菃渭冮_店擴張,開店會以質量及效率為主。部分的新店,也會開設在一些存在空白的區域,特別是較低層次的城市。李寧明年重點仍將是深化渠道改革的推進和執行?!?

從2010年6月改革至今,歷時一年半,李寧先生曾經在內部會議對李寧公司員工講,三年后還大家一個新李寧。而現在的李寧正是棋至中盤,改革的關鍵時刻。今年十月前后,已經有不少在李寧公司樂途事業部的員工調任到李寧的產品部門。由此看來,或許李寧公司將削減對樂途品牌的開支,集中火力在李寧主品牌以取得突破。

而對于很多李寧的加盟商而言,他們需要提升自己終端消費的單店收入,除了公司下降的折扣點外,更重要的就是一盤好貨,既有李寧獨特的風格,又能適應李寧的主力市場——2—4級市場的消費者,同時能兼顧新興消費群體的崛起。而產品從設計到上市需要大致7—9個月的周期,就是說創新轉化這個過程,李寧產品可能會面臨青黃不接的現象。

當然,這些現象都可以看成是公司轉型時期所必須要支付的高額學費,我們期許的是未來,在完成了從草創型企業向管理型企業過度之后,李寧能夠解決目前和將來的問題:在體育行業的充分競爭和經銷商成本進一步擴大的情況下,確定自己的競爭優勢,審視輕公司戰略。如果李寧品牌不能往上走,不能拉開和安踏等的差距,按目前的這種投入太大,又沒有產生明顯終端感知的差異化效果的費用結構,李寧針對安踏等品牌,則毫無優勢,而屆時它與耐克的相似點就將止于那個與耐克相似的商標。

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